Диагностика цифровой зрелости бизнеса

Наша авторская методология диагностики цифровой зрелости бизнеса является комплексной (проводится анализ и оценка уровня цифровизации продукта, производства, системы продаж, команды, стратегии и ПО) и индивидуальной (для каждого бизнеса мы разрабатываем уникальные диагностические карты). На данной странице представлена краткая универсальная анкета, позволяющая оценить уровень цифровой зрелости команды. Полная версия включает в себя отдельные диагностические карты для топ-менеджеров и владельцев бизнеса, команд цифрового развития, операционных руководителей и линейного персонала. Подробнее о методологии оценки цифровой зрелости

Диагностическая карта

[{"lid":"1531306243545","ls":"10","loff":"","li_type":"rd","li_name":"Вопрос N1","li_title":"2.1. Цифровой комитет","li_req":"y","li_variants":"2.1.1. Сформирован, заседает регулярно, включает в себя внутренних и внешних экспертов высокого уровня знаний и полномочий, контролирует реализацию стратегии цифрового развития компании.\n2.1.2. Сформирован, заседает регулярно, включает в себя только внутренних специалистов, контролирует вопросы текущего цифрового развития.\n2.1.3. Сформирован, заседает не регулярно, в основном по вопросам внедрения отдельных цифровых технологий.\n2.1.4. Запланировано создание цифрового комитета.\n2.1.5. Цифровой комитет не сформирован и нет планов его создавать.","li_radcb":"rb","li_nm":"Вопрос N1"},{"lid":"1590406005674","ls":"20","loff":"","li_type":"rd","li_name":"Вопрос N2","li_title":"2.2. Руководители цифровой трансформации и цифровизации","li_req":"y","li_variants":"2.2.1. В компании назначены и активно работают отдельные сотрудники, ответственные за цифровую трансформацию (CDTO) и за внедрение поддерживающих инноваций (CDO) (оба работают более года).\n2.2.2. В компании назначен и активно работает отдельный сотрудник (CDTO или CDO), ответственный и за цифровую трансформацию, и за внедрение поддерживающих инноваций (работает более года).\n2.2.3. Назначен и приступил к работе отдельный сотрудник (CDTO или CDO), отвечающий за цифровое развитие компании (работает в этой должности менее 1 года).\n2.2.4. Компания планирует назначить отдельного сотрудника, отвечающего за цифровое развитие, идёт поиск подходящей кандидатуры. \n2.2.5. Компания не планирует назначать отдельного сотрудника, отвечающего за цифровое развитие. ","li_radcb":"rb","li_nm":"Вопрос N2"},{"lid":"1590406511574","ls":"30","loff":"","li_type":"rd","li_name":"Вопрос N3","li_title":"2.3. Департамент (отдел) цифровых технологий","li_req":"y","li_variants":"2.3.1. Департамент информационных технологий является одним из самых ценных и важных подразделений компании. Он состоит из многих отделов, с разделением функций на поддержку и развитие различных систем. В нём есть отдельные внутренние аналитики, которые помогают линейным подразделениям корректно ставить задачи по развитию информационных сервисов. В компании существует методология анализа перспективности применения новых информационных технологий и регламент по эффективной поддержке систем. Значительную часть работ выполняют внешние подрядчики, с ними налажено активное взаимодействие. Руководитель департамента обеспечивает не только плановое развитие систем, но и активно предлагает их развитие на основе опыта изучения лучших отраслевых кейсов. \n2.3.2. В компании создан департамент информационных технологий, состоящий как минимум, из двух отделов. Функции поддержки и развития информационной системы разделены между отделами и сотрудниками. Налажено взаимодействие с внешними подрядчиками. Руководитель департамента совете директоров представляет и защищает планы развития корпоративной информационной системы, бюджет развития, сроки внедрения. Ведётся детальный учёт работ по поддержке и развитию информационной системы. Налажен активный диалог с сотрудниками линейных подразделений.\n2.3.3. В компании создан собственный отдел информационных технологий из нескольких квалифицированных сотрудников. Они поддерживают и развивают информационную систему компании. У отдела есть руководитель, он формирует планы развития корпоративной информационной системы. Ведётся учет работ по поддержке информационной системы.\n2.3.4. В компании есть несколько выделенных сотрудников, которые поддерживают корпоративную информационную систему с очень ограниченными возможностями по её развитию. Отдельного руководителя у этих сотрудников нет. \n2.3.5. В компании нет IT отдела. Его функцию выполняет приходящий внешний специалист.","li_radcb":"rb","li_nm":"Вопрос N3"},{"lid":"1590406754608","ls":"40","loff":"","li_type":"rd","li_name":"Вопрос N4","li_title":"2.4. Корпоративная цифровая культура","li_req":"y","li_variants":"2.4.1. В компании реализована корпоративная платформа видеоконференцсвязи, позволяющая работать удалённо в защищённом формате. В офисе есть специальные, оборудованные для ВКС переговорные. Корпоративный портал внедрён более года назад, сотрудники активно пользуются большинством его функций. Весь внутренний документооборот на 100% в электронном формате. Внедрены и активно используются чат-боты для простейших внутренних и внешних задач.\n2.4.2. Менее года назад в компании внедрён многофункциональный корпоративный портал, позволяющий планировать задачи, коммуницировать, формировать ленту корпоративных новостей, календарь, хранение и обмен электронными документами. Сотрудники постепенно начинают пользоваться его функциями, продолжая по привычке коммуникацию в старом формате. Удалённая коммуникация осуществляется в Skype или ZOOM.\n2.4.3. Компания пришла к необходимости внедрения корпоративного портала. Идёт выбор подрядчика и формирование техзадания. Все офисные сотрудники компьютеризированы, активно используются групповые чаты в мессенжерах. Внутренний документооборот осуществляется преимущественно в электронной форме.\n2.4.4. Компания не видит необходимости внедрения корпоративного портала. Большинство офисных сотрудников имеют персональные компьютеры. Часть сотрудников используют групповые корпоративные чаты в мессенжерах. \n2.4.5. Кнопочные телефоны, не у всех сотрудников персональные компьютеры, превалирует бумажный документооборот.","li_radcb":"rb","li_nm":"Вопрос N4"},{"lid":"1590406883502","ls":"50","loff":"","li_type":"rd","li_name":"Вопрос N5","li_title":"2.5. Работа с внутренними цифровыми инициативами","li_req":"y","li_variants":"2.5.1. Компания крайне заинтересована в цифровых инициативах сотрудников. Разработана специальная методика оценки привлекательности предложений. Специальная служба принимает и комментирует все инициативы по цифровому развитию компании. Идеи, получившие высокую оценку, быстро внедряются, инициаторы премируются. \n2.5.2. Компания премирует цифровую инициативу сотрудников. Предложения централизованно собираются ответственным сотрудником и фиксируются в специальном журнале. Наиболее актуальные предложения внедряются.\n2.5.3. Компания поощряет цифровую инициативу сотрудников. Многие сотрудники предлагают идеи на тему повышения эффективности внедрённых цифровых решений или внедрения новых технологий.\n2.5.4. В компании есть отдельные сотрудники, иногда предлагающие идеи на тему повышения эффективности внедрённых цифровых решений или внедрения новых технологий.\n2.5.5. Инициатива сотрудников на тему цифрового развития практически отсутствует.","li_radcb":"rb","li_nm":"Вопрос N5"},{"lid":"1590763152501","ls":"60","loff":"","li_type":"rd","li_name":"Вопрос N6","li_title":"2.6. Сотрудничество со стартапами","li_req":"y","li_variants":"2.6.1. Компания крайне заинтересована в сотрудничестве с отраслевыми стартапами. Есть практика корпоративных инвестиций в несколько стартапов, налажено активное сотрудничество с отраслевыми венчурными фондами и акселераторами. \n2.6.2. Компания заинтересована в сотрудничестве со стартапами. Есть первый опыт венчурных инвестиций. Компания знает о существовании отраслевых венчурных фондах и акселераторах, читает их новости.\n2.6.3. Компания интересуется отраслевыми стартапами. Их предложения регулярно рассматриваются. Идёт поиск первого проекта для венчурных инвестиций.\n2.6.4. Отдельные сотрудники, по своей инициативе, изучают предложения стартапов и иногда предлагают обсудить эту тему с руководством компании.\n2.6.5. Компания не интересуется сотрудничеством с отраслевыми стартапами.","li_radcb":"rb","li_nm":"Вопрос N6"},{"lid":"1590763237156","ls":"70","loff":"","li_type":"rd","li_name":"Вопрос N7","li_title":"2.7. Повышение квалификации в области цифрового развития","li_req":"y","li_variants":"2.7.1. В компании существует внутренняя образовательная программа по цифровому развитию и активная практика посещения внешних образовательных мероприятий по изучению цифровых технологий. \n2.7.2. В компании есть практика посещения конференций и специальных курсов повышения квалификации в области цифрового развития. Активно изучаются материалы по применению цифровых технологий.\n2.7.3. В компании существует список рекомендованных книг по цифровому развитию. Ведётся мониторинг прессы, систематически публикуются и обсуждаются обзоры статей по применению и внедрению цифровых технологий.\n2.7.4. Отдельные сотрудники, по своей инициативе, изучают материалы по цифровому развитию и иногда делятся ими с коллегами.\n2.7.5. У компании нет практики повышения квалификации сотрудников в области цифрового развития.","li_radcb":"rb","li_nm":"Вопрос N7"},{"lid":"1591190857096","ls":"80","loff":"y","li_type":"rd","li_name":"Вопрос N8","li_title":"13.8. Корпоративная BI аналитика ","li_req":"y","li_variants":"13.8.1. Компания обладает глубокой экспертизой применения BI системы. Внедрённая система модернизирована под задачи компании, внедрена во все процессы как рабочий инструмент руководителей. Применяется моделирование процессов при изменении различных показателей с помощью BI.\n13.8.2. Компания активно использует BI систему более 6 месяцев. Большинство руководителей умеют пользоваться её интерфейсами для анализа и управления процессами.\n13.8.3. Компания внедрила первую BI систему в прошедшие 6 месяцев, идёт процесс обучения сотрудников в использовании её функций. \n13.8.4. Компания приняла решение использовать BI системы, идёт процесс выбора и интеграции решения. Применение пока не началось.\n13.8.5. Компания на видит необходимости использования BI систем для анализа и управления, использует бумажные отчёты или Excel.","li_radcb":"rb","li_nm":"Вопрос N8"},{"lid":"1591104717686","ls":"90","loff":"","li_type":"in","li_name":"company","li_title":"Компания","li_ph":"Название компании","li_nm":"company"},{"lid":"1693913444040","ls":"100","loff":"","li_type":"nm","li_title":"Ваше имя и фамилия","li_ph":"Иван Петров","li_req":"y","li_nm":"Name"},{"lid":"1693913851506","ls":"110","loff":"","li_type":"ph","li_title":"Ваш номер телефона","li_ph":"+7 999 999 99 99","li_req":"y","li_nm":"Phone"},{"lid":"1693913928162","ls":"120","loff":"","li_type":"em","li_title":"Корпоративный email","li_ph":"petrov@company.ru","li_req":"y","li_nm":"Email"},{"lid":"1594721316780","ls":"130","loff":"","li_type":"hd","li_name":"balls_question1","li_value":"0","li_nm":"balls_question1"},{"lid":"1594721338692","ls":"140","loff":"","li_type":"hd","li_name":"balls_question2","li_value":"0","li_nm":"balls_question2"},{"lid":"1594721345179","ls":"150","loff":"","li_type":"hd","li_name":"balls_question3","li_value":"0","li_nm":"balls_question3"},{"lid":"1594721352121","ls":"160","loff":"","li_type":"hd","li_name":"balls_question4","li_value":"0","li_nm":"balls_question4"},{"lid":"1594721362180","ls":"170","loff":"","li_type":"hd","li_name":"balls_question5","li_value":"0","li_nm":"balls_question5"},{"lid":"1594721371931","ls":"180","loff":"","li_type":"hd","li_name":"balls_question6","li_value":"0","li_nm":"balls_question6"},{"lid":"1594721381680","ls":"190","loff":"","li_type":"hd","li_name":"balls_question7","li_value":"0","li_nm":"balls_question7"},{"lid":"1594721388864","ls":"200","loff":"y","li_type":"hd","li_name":"balls_question8","li_value":"0","li_nm":"balls_question8"},{"lid":"1594806657391","ls":"210","loff":"","li_type":"hd","li_name":"total_points","li_value":"0","li_nm":"total_points"},{"lid":"1594721437381","ls":"220","loff":"y","li_type":"hd","li_name":"total_balls","li_value":"0","li_nm":"total_balls"}]

Представленный сервис удобен для использования на больших экранах. Мобильная версия поддерживается частично.

2. Диагностика цифровой зрелости команды

Оценка за раздел
ЦИФРОВАЯ КОМАНДА

Дата: 10.10.2020

Цифровой
комитет

Руководители цифровой
трансформации и цифровизации

Департамент (отдел)
цифровых технологий

Корпоративная
цифровая культура

Работа с внутренними
цифровыми инициативами

Сотрудничество
со стартапами

Повышение квалификации
в области цифрового развития

3,0

Следующий раздел
КОРПОРАТИВНАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА

TEST

Компания: