Павел Биленко
Старший партнёр DT Consulting
Старший партнёр DT Consulting
Европейский опыт цифровой трансформации. Конференция HENKEL
Павел Биленко принял участие в конференции HENKEL по цифровой трансформации, внимательно изучил ключевые факторы успеха цифрового развития бизнеса и подробно рассказывает об этом в статье.
Статья написана по итогам работы на заводе Henkel в Дюссельдорфе. Она обобщает и систематизирует опыт цифровой трансформации крупной корпорации, работу офиса Chief Digital Officer (CDO), рассказывает о критериях результативности команды CDO, о продуктах и сервисах, которые появляются благодаря такой работе. Этот опыт будет полезен руководителям компаний и корпораций, руководителям подразделений, ответственных за развитие, собственникам компаний, заинтересованных в экспансии бизнеса.
Henkel — это корпорация с 53 000 сотрудниками, 85% из которых работают вне Германии. Компания основана в 1876 году. В 2017 году — выручка компании 20 миллиардов евро, операционная прибыль — 3,5 миллиарда евро. 188 заводов и 22 исследовательских центра. Три дивизиона: клеевые технологии (Adhesive Technologies), косметика (Beauty Care), стиральные порошки и бытовая химия (Laundry and Home Care). В корпорации создан собственный венчурный фонд и активно ведётся работа со стартапами и компаниями с цифровыми продуктами и сервисами.
Основав подразделение Chief Digital Officer (CDO), Henkel вывела на рынок собственные цифровые продукты и сервисы, успешно интегрировала технологии Индустрии 4.0 в бизнес-процессы и уверенно обеспечила управление цифровой трансформацией корпорации. До 2020 года корпорация запланировала инвестировать $180mln в программу поддержки стартапов.
В чем критические факторы успеха цифрового развития бизнеса? Руководители Henkel подробно рассказали об этом 32 представителям 15 стран на специально организованном трёхдневном форуме в Дюссельдорфе.
Henkel — это корпорация с 53 000 сотрудниками, 85% из которых работают вне Германии. Компания основана в 1876 году. В 2017 году — выручка компании 20 миллиардов евро, операционная прибыль — 3,5 миллиарда евро. 188 заводов и 22 исследовательских центра. Три дивизиона: клеевые технологии (Adhesive Technologies), косметика (Beauty Care), стиральные порошки и бытовая химия (Laundry and Home Care). В корпорации создан собственный венчурный фонд и активно ведётся работа со стартапами и компаниями с цифровыми продуктами и сервисами.
Основав подразделение Chief Digital Officer (CDO), Henkel вывела на рынок собственные цифровые продукты и сервисы, успешно интегрировала технологии Индустрии 4.0 в бизнес-процессы и уверенно обеспечила управление цифровой трансформацией корпорации. До 2020 года корпорация запланировала инвестировать $180mln в программу поддержки стартапов.
В чем критические факторы успеха цифрового развития бизнеса? Руководители Henkel подробно рассказали об этом 32 представителям 15 стран на специально организованном трёхдневном форуме в Дюссельдорфе.
32 представителя 15 стран изучили цифровую трансформацию HENKEL.
Вот эти ключевые факторы успеха (critical success factors, CSF):
CSF №1. "Industry 4.0 improving all aspects of Supply Chain and Operations".
Рост операционной эффективности сегодня — в цифровых производственных технологиях, системах Индустрии 4.0.
Henkel систематизирует подходы Индустрии 4.0 так: робототехника (исполнительные механизмы и средства производства) — сенсорика (датчики, КИП и АСУТП) — аналитика (математические модели) — визуализация (BI и дашборды руководителей). Основной фактор, влияющий на операционную эффективность компании сегодня — степень оцифровки цепи поставок 500 миллионов сигналов от точек сбора данных на заводах собирается ежедневно: материалы, производительность средств производства, климат в цехах и лабораториях, данные о сырье, процессах и так далее. При визуализации важен ежедневный контроль агрегированных показателей о качестве продуктов (quality score) на панелях управления. При создании новых заводов — погружение в проект предприятия при помощи технологий виртуальной реальности.
В комплексной логистике — создание и развитие цифровой системы глобальных цепей поставок (global supply chain). В настоящее время к системе подключено более 600 руководителей, которые в режиме реального времени видят операции и план-фактную результативность. В работе на складах — сканирование запасов и инвентаризация дронами и объединение этой информации в WMS — цифровых системах управления складами. Henkel особенно подчеркивает: постоянное развитие, обучение специалистов, руководителей, рабочих — ключевое условие результативности технологий Индустрии 4.0.
Вот эти ключевые факторы успеха (critical success factors, CSF):
CSF №1. "Industry 4.0 improving all aspects of Supply Chain and Operations".
Рост операционной эффективности сегодня — в цифровых производственных технологиях, системах Индустрии 4.0.
Henkel систематизирует подходы Индустрии 4.0 так: робототехника (исполнительные механизмы и средства производства) — сенсорика (датчики, КИП и АСУТП) — аналитика (математические модели) — визуализация (BI и дашборды руководителей). Основной фактор, влияющий на операционную эффективность компании сегодня — степень оцифровки цепи поставок 500 миллионов сигналов от точек сбора данных на заводах собирается ежедневно: материалы, производительность средств производства, климат в цехах и лабораториях, данные о сырье, процессах и так далее. При визуализации важен ежедневный контроль агрегированных показателей о качестве продуктов (quality score) на панелях управления. При создании новых заводов — погружение в проект предприятия при помощи технологий виртуальной реальности.
В комплексной логистике — создание и развитие цифровой системы глобальных цепей поставок (global supply chain). В настоящее время к системе подключено более 600 руководителей, которые в режиме реального времени видят операции и план-фактную результативность. В работе на складах — сканирование запасов и инвентаризация дронами и объединение этой информации в WMS — цифровых системах управления складами. Henkel особенно подчеркивает: постоянное развитие, обучение специалистов, руководителей, рабочих — ключевое условие результативности технологий Индустрии 4.0.
Извлеченный урок:
Что изменяют технологии Индустрии 4.0?
Производительность всех предприятий видна и управляема в режиме реального времени. Систематизированные и точные данные от технологических и бизнес-процессов существенно увеличивают качество принимаемых решений. Команда управляющей компании огромной корпорации в 53 000 человек, работающих на 188 заводах, управляет комплексной цифровой моделью бизнеса. И эта команда постоянно учится эффективно использовать технологии Индустрии 4.0.
Что изменяют технологии Индустрии 4.0?
Производительность всех предприятий видна и управляема в режиме реального времени. Систематизированные и точные данные от технологических и бизнес-процессов существенно увеличивают качество принимаемых решений. Команда управляющей компании огромной корпорации в 53 000 человек, работающих на 188 заводах, управляет комплексной цифровой моделью бизнеса. И эта команда постоянно учится эффективно использовать технологии Индустрии 4.0.
Извлеченный урок:
Что делать с дисрапторами?
Активно работать с лидерами цифрового бизнеса — стартапами и производителями технологий — работающая стратегия цифровой трансформации компании.
Что делать с дисрапторами?
Активно работать с лидерами цифрового бизнеса — стартапами и производителями технологий — работающая стратегия цифровой трансформации компании.
CSF №2 "Beauty Care Portfolio impacted by Disruptors".
Влияние дисрапторов
Один из основных слайдов, идей, вызовов многих корпоративных презентаций и совещаний сегодня — влияние дисрапторов (impact of disruptors). Кто эти компании и продукты, которые разрушают бизнес корпорации через создание нового? В чем особенности их решений? Кто в командах этих стартапов среди этих цифровых авторитетов? Какие именно технологии цифровых компаний могут радикально изменить корпорацию? Эти вопросы задаются применительно к продуктам и сервисам компании, бизнес-процессам, жизненному циклу компании. Несмотря на то, что данный термин сейчас находится в поле определения и споров, влияние этих разрушителей (disruptors) очевидно — они делают очень многое для развития компании. Они — созидатели, и это управляемый процесс — от разрушения к созиданию, где всё сосредоточено в руках руководителей компании. Развивая пространство корпоративных инноваций, создавая условия развития новых проектов, организуя венчурные фонды, инновационные лаборатории, акселераторы и проводя в них хакатоны, они смогут работать с этими разрушающими созидателями, они смогут быть успешны вместе. И наоборот — насколько руководители корпорации не будут обращать внимания на отраслевых дисрапторов, настолько велики будут потери корпорации. Ошибкой здесь будет управленческая надменность, уверенность в нерушимости вековой компании и абсолютизации надежности управленческой и продуктовой системы компании.
Влияние дисрапторов
Один из основных слайдов, идей, вызовов многих корпоративных презентаций и совещаний сегодня — влияние дисрапторов (impact of disruptors). Кто эти компании и продукты, которые разрушают бизнес корпорации через создание нового? В чем особенности их решений? Кто в командах этих стартапов среди этих цифровых авторитетов? Какие именно технологии цифровых компаний могут радикально изменить корпорацию? Эти вопросы задаются применительно к продуктам и сервисам компании, бизнес-процессам, жизненному циклу компании. Несмотря на то, что данный термин сейчас находится в поле определения и споров, влияние этих разрушителей (disruptors) очевидно — они делают очень многое для развития компании. Они — созидатели, и это управляемый процесс — от разрушения к созиданию, где всё сосредоточено в руках руководителей компании. Развивая пространство корпоративных инноваций, создавая условия развития новых проектов, организуя венчурные фонды, инновационные лаборатории, акселераторы и проводя в них хакатоны, они смогут работать с этими разрушающими созидателями, они смогут быть успешны вместе. И наоборот — насколько руководители корпорации не будут обращать внимания на отраслевых дисрапторов, настолько велики будут потери корпорации. Ошибкой здесь будет управленческая надменность, уверенность в нерушимости вековой компании и абсолютизации надежности управленческой и продуктовой системы компании.
CDO Henkel доктор Rahmyn Kress рассказывает о предпринимательской платформе Henkel X
Извлеченный урок:
Добавляем в продукт цифровой компонент!
Без цифрового продукта или сервиса — выступление на панельной дискуссии с красивой презентацией о цифровизации не считается успешным. Не морочьте голову себе и людям. Повторять фразы "до сих пор глобальные компании не разобрались с тем, что такое цифровизация" — также уже дурной тон. Сегодня не цифровые компании активно работают над проектами цифровых и киберфизических продуктов и сервисов. Цифровые продукты в продуктовом портфеле компании. Цифровые сервисы, внутренние и внешние. Только так компания становится цифровой, так происходит цифровая трансформация компании.
Добавляем в продукт цифровой компонент!
Без цифрового продукта или сервиса — выступление на панельной дискуссии с красивой презентацией о цифровизации не считается успешным. Не морочьте голову себе и людям. Повторять фразы "до сих пор глобальные компании не разобрались с тем, что такое цифровизация" — также уже дурной тон. Сегодня не цифровые компании активно работают над проектами цифровых и киберфизических продуктов и сервисов. Цифровые продукты в продуктовом портфеле компании. Цифровые сервисы, внутренние и внешние. Только так компания становится цифровой, так происходит цифровая трансформация компании.
CSF №3. "Ecosystem of digital products and services"
Экосистема цифровых продуктов и сервисов
Цифровая трансформация состоятельна, когда не цифровая компания начинает производить цифровые продукты. Использует их. Продаёт их. Может показать, как они работают. Более 140 лет Henkel производила клеи, шампуни и моющие средства. Сегодня компания, в дополнение к основному продуктовому портфелю, производит цифровые и киберфизические продукты. Это очень важно. Компания, которая с 1876 года производила косметику, клеи и моющие средства, в начале 2017 года начала работать над цифровыми продуктами. Даже экосистемой цифровых продуктов: анализатором состава волос, цифровым консультантом с дополненной реальностью для парикмахеров и миксером персонифицированных шампуней. "Near-infrared hair diagnostics, augmented reality colour consultation & hyper-personalised products".
Проект называется SalonLab и уже получил приз на CES2018 за лучший потребительский продукт. Это устройство за секунды проанализирует состав ваших волос, приложение поможет подобрать цвет волос, миксер (вверху справа) — по итогам анализа изготовит шампунь под придуманным вами брендом. Весь процесс — за минуты. Эти продукты выросли в R&D лабораториях компании для внутреннего использования, сегодня работают в профессиональных салонах и завтра — в сегменте B2C, умных домах и ваших ванных комнатах. Всего год интенсивной работы в проекте создания экосистемы цифровых продуктов #SalonLab в подразделениях корпорации. Эта работа велась вместе с действующим пулом инноваций (pool of innovations) — ещё десятками цифровых продуктов в различной степени развития, от проектирования до MVP. И работающая над ними консорциумная экосистема (см. CSF №2 и 4). В проекте SalonLab работали 4 партнёра.
Экосистема цифровых продуктов и сервисов
Цифровая трансформация состоятельна, когда не цифровая компания начинает производить цифровые продукты. Использует их. Продаёт их. Может показать, как они работают. Более 140 лет Henkel производила клеи, шампуни и моющие средства. Сегодня компания, в дополнение к основному продуктовому портфелю, производит цифровые и киберфизические продукты. Это очень важно. Компания, которая с 1876 года производила косметику, клеи и моющие средства, в начале 2017 года начала работать над цифровыми продуктами. Даже экосистемой цифровых продуктов: анализатором состава волос, цифровым консультантом с дополненной реальностью для парикмахеров и миксером персонифицированных шампуней. "Near-infrared hair diagnostics, augmented reality colour consultation & hyper-personalised products".
Проект называется SalonLab и уже получил приз на CES2018 за лучший потребительский продукт. Это устройство за секунды проанализирует состав ваших волос, приложение поможет подобрать цвет волос, миксер (вверху справа) — по итогам анализа изготовит шампунь под придуманным вами брендом. Весь процесс — за минуты. Эти продукты выросли в R&D лабораториях компании для внутреннего использования, сегодня работают в профессиональных салонах и завтра — в сегменте B2C, умных домах и ваших ванных комнатах. Всего год интенсивной работы в проекте создания экосистемы цифровых продуктов #SalonLab в подразделениях корпорации. Эта работа велась вместе с действующим пулом инноваций (pool of innovations) — ещё десятками цифровых продуктов в различной степени развития, от проектирования до MVP. И работающая над ними консорциумная экосистема (см. CSF №2 и 4). В проекте SalonLab работали 4 партнёра.
Это устройство за секунды проанализирует состав ваших волос, приложение поможет подобрать цвет волос, миксер (вверху справа) — по итогам анализа изготовит шампунь под придуманным вами брендом. Весь процесс — за минуты.
Извлеченный урок:
Продаём онлайн и оффлайн с помощью цифровой платформы!
Работа со всеми участниками цепочки создания ценности с помощью единых цифровых систем и инструментов — условие развития совместного бизнеса. Создание цифровой экосистемы для совместной работы всех участников цепи создания ценности — очень важное условие цифровой трансформации компании.
Продаём онлайн и оффлайн с помощью цифровой платформы!
Работа со всеми участниками цепочки создания ценности с помощью единых цифровых систем и инструментов — условие развития совместного бизнеса. Создание цифровой экосистемы для совместной работы всех участников цепи создания ценности — очень важное условие цифровой трансформации компании.
СSF №4 "The great digital wall of e-commerce"
Великая стена электронной коммерции
Партнеры крупной корпорации сегодня во всей цепи формирования стоимости — в постоянном общем цифровом поле исследований и экспериментов. Компания-производитель ведет несколько исследовательских проектов с партнерами-ритейлерами. Навигация клиентов по магазинам, полкам, онлайн магазинам, взаимодействие с представлением продуктов, маркетинговые действия — эти исследовательские задачи (navigation study) существенно изменились в цифровом бизнесе и требуют совместных подходов в партнерских экосистемах цепочек создания ценности.
В работе — моделирование пространств магазинов (см. фото), полок в них, выкладок на этих полках, взаимодействия покупателей с товаром на этих полках, цифровые и интерактивные описания продуктов на полках — и многие другие инструменты совместных с ритейлерами экспериментов и анализа конверсии в моделях продаж и продвижении продуктов.
Для изучения трансформации бизнес-моделей, инновационных продуктов, цифровизации и инноваций в маркетинге Henkel создала интерактивную исследовательскую и демонстрационную лабораторию — Global Experience Center. 700 квадратных метров, 14 станций, открыта в 2015 году.
При анализе ритейл точек компания также использует инженерные и научно-исследовательские подходы: анализ тепловых карт (heat map) онлайн и оффлайн торговых площадок, анализ принятия решений о покупке, изучение категорий покупателей (подробнее об этом в CSF №6) — набор цифровых бизнес-инструментов, с которыми работают партнеры корпорации в цепи создания ценности.
В Китае благодаря активной работе с ритейлерами над стратегией продаж на цифровых площадках и анализу эффективности цифровых каналов, компания существенно подняла продажи продукта Diademine с помощью эксперимента. Во время онлайн-покупки покупателям предложили добавить один пузырёк за 3 евро в корзину и получить шанс выиграть всю корзину бесплатно. Потребители сорвали куш. Вместе с корпорацией.
Великая стена электронной коммерции
Партнеры крупной корпорации сегодня во всей цепи формирования стоимости — в постоянном общем цифровом поле исследований и экспериментов. Компания-производитель ведет несколько исследовательских проектов с партнерами-ритейлерами. Навигация клиентов по магазинам, полкам, онлайн магазинам, взаимодействие с представлением продуктов, маркетинговые действия — эти исследовательские задачи (navigation study) существенно изменились в цифровом бизнесе и требуют совместных подходов в партнерских экосистемах цепочек создания ценности.
В работе — моделирование пространств магазинов (см. фото), полок в них, выкладок на этих полках, взаимодействия покупателей с товаром на этих полках, цифровые и интерактивные описания продуктов на полках — и многие другие инструменты совместных с ритейлерами экспериментов и анализа конверсии в моделях продаж и продвижении продуктов.
Для изучения трансформации бизнес-моделей, инновационных продуктов, цифровизации и инноваций в маркетинге Henkel создала интерактивную исследовательскую и демонстрационную лабораторию — Global Experience Center. 700 квадратных метров, 14 станций, открыта в 2015 году.
При анализе ритейл точек компания также использует инженерные и научно-исследовательские подходы: анализ тепловых карт (heat map) онлайн и оффлайн торговых площадок, анализ принятия решений о покупке, изучение категорий покупателей (подробнее об этом в CSF №6) — набор цифровых бизнес-инструментов, с которыми работают партнеры корпорации в цепи создания ценности.
В Китае благодаря активной работе с ритейлерами над стратегией продаж на цифровых площадках и анализу эффективности цифровых каналов, компания существенно подняла продажи продукта Diademine с помощью эксперимента. Во время онлайн-покупки покупателям предложили добавить один пузырёк за 3 евро в корзину и получить шанс выиграть всю корзину бесплатно. Потребители сорвали куш. Вместе с корпорацией.
Для изучения трансформации бизнес-моделей, инновационных продуктов, цифровизации и инноваций в маркетинге Henkel создала интерактивную исследовательскую и демонстрационную лабораторию — Global Experience Center.
Извлеченный урок:
Не ждите, действуйте!
Хочешь выжить в быстро меняющихся условиях — не подстраивайся под изменения. Будь сам этими изменениями.
Не ждите, действуйте!
Хочешь выжить в быстро меняющихся условиях — не подстраивайся под изменения. Будь сам этими изменениями.
CSF №5 «3DP and the car of the future: be the change»
Загляните в будущее и найдите там место для вашего бизнеса
Успевать за трендами сегодня — значит быть этими трендами: 3D печать и современные автомобили — это в том числе продукты Henkel. Быть трендом получается благодаря работе вместе с системными интеграторами и партнерами в единой технологической экосистеме.
Автомобиль ближайшего будущего — это высокотехнологичный смартфон на колесах, цифровой, автономный и совершенствующийся. В каждом смартфоне уже сегодня более 20 различных клеевых составов, в том числе производства Henkel. Не создавая уже сегодня вместе с лидерами машиностроения высокотехнологичные киберфизические продукты, невозможно оставаться конкурентоспособным и развиваться вместе с высокими скоростями диффузии цифровых технологий. Умение в проектах проходить путь от участия в производстве смартфонов сегодня до участия в производстве смартфонов на колесах в крупной серии завтра — важнейшая управленческая задача. Бежим не туда, где шайба находится сейчас, но где она будет через мгновение.
Почему ещё важно не следовать, а лидировать? Посмотрите на обоснованные и регулярно повторяемые цифры оценки рынка, к примеру, 3D печати (23 млрд. долларов в 2025) и продуктов с интернетом вещей (75 млрд. долларов в 2025). Это — достаточно быстро растущие рынки. Вспомните теорию перелетающих гусей — подробно ее суть передана в бестселлере 2017 года «The next factory of the word». В условиях экономики знаний — держатель основного капитала — технологический лидер — создатель интеллектуальной собственности (IP), ноу-хау компании. С учетом системы технологий Индустрии 4.0 (см. CSF 1) вслед за наработкой человеко-часов IP предприятия, средства серийного производства продукта относительно легко тиражируемы в страны с наиболее благоприятными условиями, включая затраты на труд и систему налогообложения. При этом собственник технологий — тот, кто раньше начал входить в рынок этих технологий и сформировал IP. С поправкой на много и быстро работающих китайских партнеров (если вам, конечно, удастся сделать их партнерами).
Автомобиль уже сегодня — высокотехнологичный смартфон на колесах. А в каждом смартфоне более 20 различных клеевых составов.
В том числе для лидерства в формировании ноу-хау, корпорация создала и обеспечила развитие цифрового маяка "digital lighthouse" как центра цифровых технологий и распространения их в корпорации. И работает над проектами киберфизических продуктов в автомобилестроении и 3D печати вместе с лидерами направлений.
Загляните в будущее и найдите там место для вашего бизнеса
Успевать за трендами сегодня — значит быть этими трендами: 3D печать и современные автомобили — это в том числе продукты Henkel. Быть трендом получается благодаря работе вместе с системными интеграторами и партнерами в единой технологической экосистеме.
Автомобиль ближайшего будущего — это высокотехнологичный смартфон на колесах, цифровой, автономный и совершенствующийся. В каждом смартфоне уже сегодня более 20 различных клеевых составов, в том числе производства Henkel. Не создавая уже сегодня вместе с лидерами машиностроения высокотехнологичные киберфизические продукты, невозможно оставаться конкурентоспособным и развиваться вместе с высокими скоростями диффузии цифровых технологий. Умение в проектах проходить путь от участия в производстве смартфонов сегодня до участия в производстве смартфонов на колесах в крупной серии завтра — важнейшая управленческая задача. Бежим не туда, где шайба находится сейчас, но где она будет через мгновение.
Почему ещё важно не следовать, а лидировать? Посмотрите на обоснованные и регулярно повторяемые цифры оценки рынка, к примеру, 3D печати (23 млрд. долларов в 2025) и продуктов с интернетом вещей (75 млрд. долларов в 2025). Это — достаточно быстро растущие рынки. Вспомните теорию перелетающих гусей — подробно ее суть передана в бестселлере 2017 года «The next factory of the word». В условиях экономики знаний — держатель основного капитала — технологический лидер — создатель интеллектуальной собственности (IP), ноу-хау компании. С учетом системы технологий Индустрии 4.0 (см. CSF 1) вслед за наработкой человеко-часов IP предприятия, средства серийного производства продукта относительно легко тиражируемы в страны с наиболее благоприятными условиями, включая затраты на труд и систему налогообложения. При этом собственник технологий — тот, кто раньше начал входить в рынок этих технологий и сформировал IP. С поправкой на много и быстро работающих китайских партнеров (если вам, конечно, удастся сделать их партнерами).
Автомобиль уже сегодня — высокотехнологичный смартфон на колесах. А в каждом смартфоне более 20 различных клеевых составов.
В том числе для лидерства в формировании ноу-хау, корпорация создала и обеспечила развитие цифрового маяка "digital lighthouse" как центра цифровых технологий и распространения их в корпорации. И работает над проектами киберфизических продуктов в автомобилестроении и 3D печати вместе с лидерами направлений.
Автомобиль уже сегодня — высокотехнологичный смартфон на колесах. А в каждом смартфоне более 20 различных клеевых составов.
Извлеченный урок:
Изучайте вашего покупателя!
Начинай цифровую трансформацию с понимания потребителя. Времена и технологии меняются — клиент остается в основе вселенной даже самых крупных корпораций.
Изучайте вашего покупателя!
Начинай цифровую трансформацию с понимания потребителя. Времена и технологии меняются — клиент остается в основе вселенной даже самых крупных корпораций.
CSF №6 "This is Sara, she is our consumer"
Это Сара, она наш покупатель
В основе действий, решений и сущностей корпорации — глубокое изучение клиента, его жизни, поступков, интересов, ежедневных активностей. Наши потребности развиваются в департаментах маркетинга умных корпораций в виде цифровой модели.
53 тысячи человек, 188 заводов корпорации — это не дистанция до клиента. Это живой организм, работающий для клиента, который нацелен помогать, радовать и удивлять новыми решениями. В этом единении с клиентом корпорация активно использует цифровые решения, к примеру, чатбота (Hair Color Bot), с которым может общаться клиент, и уточнять вопросы о стрижке, укладке, даже цвете волос. Эти решения создают новую ценность и увеличивают уже созданную ценность для клиентов. Для этого компания классифицирует клиентов и работает с каждой категорией индивидуально: беззаботными (carefree), энтузиастами (enthusiastic), экономными (economizer). Здесь работает понятие «customized innovation» — инновации, адаптированные специально под характер и потребности клиентов.
Это Сара, она наш покупатель
В основе действий, решений и сущностей корпорации — глубокое изучение клиента, его жизни, поступков, интересов, ежедневных активностей. Наши потребности развиваются в департаментах маркетинга умных корпораций в виде цифровой модели.
53 тысячи человек, 188 заводов корпорации — это не дистанция до клиента. Это живой организм, работающий для клиента, который нацелен помогать, радовать и удивлять новыми решениями. В этом единении с клиентом корпорация активно использует цифровые решения, к примеру, чатбота (Hair Color Bot), с которым может общаться клиент, и уточнять вопросы о стрижке, укладке, даже цвете волос. Эти решения создают новую ценность и увеличивают уже созданную ценность для клиентов. Для этого компания классифицирует клиентов и работает с каждой категорией индивидуально: беззаботными (carefree), энтузиастами (enthusiastic), экономными (economizer). Здесь работает понятие «customized innovation» — инновации, адаптированные специально под характер и потребности клиентов.
Это Сара, она потребитель наших продуктов и сервисов. В её смартфоне 36 приложений, которые она проверяет 150 раз в день. 2 километра скроллинга экрана ежедневно.
Извлеченные уроки:
Вне зависимости от размера и возраста корпорации: глубокое, детальное понимание потребителя, работа с отраслевыми дисрапторами, создание и развитие консорциумных экосистем, использование цифровых производственных технологий Индустрии 4.0, вывод на рынок собственных цифровых и киберфизических продуктов, не следование, а создание трендов и, наконец, развитие культуры инноваций — вот основные слагаемые результативности в мире быстро изменяющихся цифровых технологий.
Вне зависимости от размера и возраста корпорации: глубокое, детальное понимание потребителя, работа с отраслевыми дисрапторами, создание и развитие консорциумных экосистем, использование цифровых производственных технологий Индустрии 4.0, вывод на рынок собственных цифровых и киберфизических продуктов, не следование, а создание трендов и, наконец, развитие культуры инноваций — вот основные слагаемые результативности в мире быстро изменяющихся цифровых технологий.
CSF №7 «Fail better»
Ошибайтесь лучше!
Наконец, самое важное: создать культуру практичных, прагматичных и открытых инноваций — одна из важнейших задач офиса цифровой трансформации и команды Chief Digital Officer, CDO — руководителя цифрового развития компании.
Здесь к месту вспомнили отличную цитату Сэмюэля Бекетта: "Ever tried. Ever failed. No matter. Try again. Fail again. Fail better" — «Сколько раз пытался, столько ошибался — ну и что. Попробуй ещё раз. Ошибись снова. Ошибись лучше».
Основной корпоративный капитал сегодня — культура компании, формирующая взаимодействие талантов сотрудников, трансформирующая экспертизу специалистов в прибыльные методы производства продуктов и сервисов. Эта культура — не технологии, роботы или компьютеры. Она живет в головах сотрудников, которые развивают ее всё время и передают новым коллегам. Культура компании, человеческие отношения — основной инструмент развития цифровых возможностей компании.
В этой связи быть энтузиастом, генератором инноваций через поощрение и развитие творческого духа команды — сегодня основной инструмент руководителя для развития компании. Заинтересованность, искренняя страсть вице-президентов к своей работе, цифровым инструментам, продуктам и сервисам видна была в каждой презентации команды Henkel. Эта страстная заинтересованность ¬– основа роста бизнеса. Руководители компании создают условия, например, поощряют общение и управляют развитием банка знаний компании, поддерживают сообщество компании в цифровых пространствах коммуникаций (Slack, Yammer). Обеспечивают психологическую безопасность команд в экспериментах, отсутствие страха перед ошибками — по-другому не создать новых продуктов и сервисов. Учат своими примерами настойчивости и упорству — без чего не добиться результатов.
Ошибайтесь лучше!
Наконец, самое важное: создать культуру практичных, прагматичных и открытых инноваций — одна из важнейших задач офиса цифровой трансформации и команды Chief Digital Officer, CDO — руководителя цифрового развития компании.
Здесь к месту вспомнили отличную цитату Сэмюэля Бекетта: "Ever tried. Ever failed. No matter. Try again. Fail again. Fail better" — «Сколько раз пытался, столько ошибался — ну и что. Попробуй ещё раз. Ошибись снова. Ошибись лучше».
Основной корпоративный капитал сегодня — культура компании, формирующая взаимодействие талантов сотрудников, трансформирующая экспертизу специалистов в прибыльные методы производства продуктов и сервисов. Эта культура — не технологии, роботы или компьютеры. Она живет в головах сотрудников, которые развивают ее всё время и передают новым коллегам. Культура компании, человеческие отношения — основной инструмент развития цифровых возможностей компании.
В этой связи быть энтузиастом, генератором инноваций через поощрение и развитие творческого духа команды — сегодня основной инструмент руководителя для развития компании. Заинтересованность, искренняя страсть вице-президентов к своей работе, цифровым инструментам, продуктам и сервисам видна была в каждой презентации команды Henkel. Эта страстная заинтересованность ¬– основа роста бизнеса. Руководители компании создают условия, например, поощряют общение и управляют развитием банка знаний компании, поддерживают сообщество компании в цифровых пространствах коммуникаций (Slack, Yammer). Обеспечивают психологическую безопасность команд в экспериментах, отсутствие страха перед ошибками — по-другому не создать новых продуктов и сервисов. Учат своими примерами настойчивости и упорству — без чего не добиться результатов.
«Попробуй еще раз. Ошибись снова. Ошибись лучше». Пространство эксперимента и возможности для проб и ошибок - как основа цифровой трансформации.
Приложение:
Ключевые факторы успеха цифрового развития корпорации
(по материалам конференции Цифровая трансформация Henkel)
Платформа цифровой трансформации. Кейс Henkel
Автор статьи:
Павел Биленко
Павел Биленко